天津滨海农村商业银行是贯彻国务院的指示，金融改革创新方面先行先试的政策的产物。成立于2007年12月29日，在运作过程当中大概经历了半年的时间，我们不是全国成立的第一家农村商业银行，但是可以说我们是第一家借助民间资本来共同化解农村金融机构历史包袱的。经过我们的摸索，蒋定之副主席已经把它称为天津模式，而且这个模式，去年化解不良资产数达十亿，而且以后越来越多的农村金融机构将按这个模式实现美丽蜕变。
我曾经在全国农村信用合作联社理事长会议上谈到了我们的模式，当时有相当一部分理事长说“你这能不能实现啊？”他们很怀疑，但是经过我们的努力，现在看起来不失为一种尽快解决我们历史遗留的问题，跟上时代的步伐。这方面我就不多说了，因为在座的各位同行也是一起借鉴这种方式，而且在这个基础上不断的结合当地的实际来充实和完善。
我今天给大家介绍的是我觉得组建农村商业银行的经验，组建以后到现在我们走过了两年多的路程，我们花费的精力和心血比筹建还要艰难、复杂。打个比方，成立农村商业银行我觉得是蛹变，在蛹的期间要练内功，然后才能实现蝶变，最后变成一只非常美丽的蝴蝶，现在我们正处在蛹变到蝶变的期间。
借这个机会，我主要介这两年我们抓住滨海地区先行先试改革创新的契机，在市委市政府的支持下，我们总结了四个方面的创新。
第一，理念创新。回顾我们走过的路，理论创新是一个基础，我们从事传统的农信业务、三农业务和现代化的商业银行，我们在理念上、资产的管理上有一些差异，我归纳的以下几个问题。
第一条，滨海银行在坚持服务三农这方面的理念创新主要是因为成立商业银行，因为市场化运作就放弃了支持三农的根本任务，也不一定我们担负着支农业务，就注定这个行经营不下去，当然客观实际加上农业对我们经营是有影响的，而且监管上也对我们提出了很多的要求。
三农本身是弱势群体，也是高风险的，在这方面我们还要承担着很多社会责任和政策性的业务，显得我们在社会上不是处在一个平等的位置，大家今天也提到了，但是我觉得只要经过我们努力，不断地去探索更新，我觉得的还是可以解决的问题。同时三农也有很多有利的条件，比如说上市，证监会推进这几年，农村商业银行他们的态度应该是比较起作用的。
解决三农，成立以后我们就树立一个以城市资金反哺农村，以东部经济发达地区资金支援中西部地区的路子。因为滨海地区，现在农业作为一产只占我们滨海新区总产值的千分之二，而且越来越少，基本上没有了。我们现在规模是300个亿的存款，其实拿出20个亿也已经足够，剩下来的资金往哪儿去？现在给我们优惠的条件是滨海农村商业银行可以在天津城区任何地方设网点，但是设了网点作用是什么？我们在本地首先设立了一个区县经济事业部，这个事业部是解决我们覆盖不住的农村地区，设施农业、基础农业、高科技农业和农业的龙头企业，这也是支农，这个事业部成立以后现在经营得非常好，今年大概是20个亿。
第二条，东部资金向西部倾斜，我们是2008年在新疆喀什设立筹备的，我们把道理讲给银监会听以后得到了银监会的支持，当地政府也很满意，我们的经营也得到了收益。新疆作为国家财政部西部地区五个省，支农贷款是有特殊补贴，我们原来没有想到这一点，它是按照当年的实际增加给补两个百分点，这个比例应该很高，我们贷款一般的利差就是三、四个点。我们喀什支行成立的那年就得到了170万，使得这个行就不至于亏损。
去年我们又在库尔勒成立了一家支行，今年计划在阿克苏成立一家支行，而且喀什支行的设立恰恰是这次中央金融工作会议召开以后中央鼓励各家商业银行到新疆去设立，现在新疆发生了变化，国家开发银行、农发行以及其他的商业银行都准备在喀什设置支行，因为它定义的是西部国家级唯一的对外开放城市，也就是五年地区把喀什地区建得像东部地区一样的繁荣和热闹。所以在经营理念上，我们觉得通过这两项举措，事实印证了，只要我们加强管理、选准方向，把我们的市场定位利用好，我们应该还是有效益的。
我们首先在喀什遇到一个问题，一到那儿扶贫支农，是否和信用社会不会发生冲突？我们和新疆处的关系非常好，当地农村信用联社的管农业贷款，我们管生产建设兵团的农业贷款，所以我们互相之间处的关系非常融洽。
理念创新体现在服务上，这两年我们做了一个改变传统银行先取后予，先予后取这样一个模式，把服务提升了，过去我们设机构也好，干什么也好，主要看哪个地方的存款资源，现在我们设机构有标准了，是我们的贷款客户群体，通过我们的产品设计、信用建设，把贷款放出去，获得人家的信任，把存款拨付给我们。这样也是理念上的创新。包括我们现在设计的农家乐产品，也是要先拿出资金来满足农民的需要，然后回过头来，农民才愿意把他的钱从邮政储蓄取出来放在信用社了，他们会认为信用社又回来了。这是在服务商上强调的先予后取。
这种理念创新体现在产品设计上，我们这两年总结了，我们的任何一项产品设计，必须是把它放在资金供求关系基本平衡的前提下，选择参与两方或者三方以上的利益共同点，这个产品才是永续的产品，我们设计产品不能说在资金供求关系发生偏移，求大于供的前提下，我们设计什么产品？还觉得挺好的，实际是个霸王条款，这个时间就不会很长，比如说现在国家允许我200%，贷款真正利率高的话，我们的风险也高一点。所以我们的利率在原来上浮50%以上的前提下完全回归基准利率，甚至有1/3是在基准利率以下下浮10%，这样使得我们的产品在市场上有了竞争力，在风险上我们可以严格进行控制和选择。
创新理念体现在经营管理上，我觉得这些年在风险管控上坚持了两点：第一，实行审贷分离；其实审贷分离不是最新的，是多少年就在讲的，但是我们传统的农信社是按照你审他去贷，他并不是从经济利益上来划分的。所以我们按照新的体制，把我们的人员划分成管理人员和经营人员，在这种基础上我们建立了审和贷相分离的制度，包括我们的事业部也有授信，但是事业部授信以后，我们派驻到事业部的管理人员是我们分部门派给谁的，不允许按照经营事业部的效率给他提供额外的报酬，他是拿全行统一工资的。
这样的结果使得从经济利益上把它们隔离开，当然这上面也存在效率问题，效率问题由我们通过其他方面调节。由于实行了经济利益的彻底分开，我们在理念上就确立了贷款的质量、风险控制为三分贷七分养。我们看了一下过去的贷款，我们只要出了问题，看谁批的，在过去审贷利益一体的情况下，这个是谁批的问题这很重要。但是很多贷款是我们审查贷款的时候还相对严，放手去的时候就放了羊没人管了，通过市场逐渐推移，外部环境的变化，这个贷款逐渐变成的不良贷款，所以这是我们在管理上的一大空缺。
因此我们在理念上强调三分贷七分管。也就是信审部门承担的是行政责任，如果信审部门经过你审的在某方面产生了瑕疵，普遍出现问题，我追究的是你的行政责任，那么一旦贷款下放以后到了事业部，在经营管理过程当中如果出现贷款的问题，我追究的是行政责任，经济责任和法律责任。其中经济责任是主要的，为什么呢？你为什么要放那笔贷款？放那笔贷款是你想取得贷款的贡献率和贷款派生的存款的贡献率，这是利益驱动的，因此做工作的时候你就要认认真真工作，你疏忽了，你造假之后推到信审部门，信审部门不不是人在审，而是机械化操作的，至于你里面的瑕疵是利益驱动造成的。
在风险管控的理念上我们现在基本上还有一些其他方面的问题，归纳起来在理念创新上应该就是这几点。
第二，体制创新。我始终有一个观点，我觉得好的体制才能产生好的机制，而且这个机制是有序的机制。如果体制不好，偶然情况下也会产生好的机制，但是这个机制不是有序的，因为人员的调整和班子的调整，好的体制也会改变。因此好的体制是产生好的机制的土壤，这是根本的，所以在体制建设上我们非常重视。
我们这个行在这三方面不同于其他行。第一，我们没有一分钱的国有资产贷款，全都是民营资产，这样国有资产管理部门是管不了我们的；第二，天津农合行作为行业管理部门跟我们完全是切断的，在市政府管理下我们是两个独立行。而且在成立这家行的时候农和行就做出了书面承诺，在人财物方面不干预这个行的体制，因此在体制上没有问题；第三天津市委给我们行赋予了行政无级别化管理，这就保证我们完全依照公司的治理结构对高管人员的任免我们享有权利。当然这个享有权利是权利义务，你享受着更高的权利意味着你承担着更高的义务，他告诉我们一旦我们行出了问题，是没有任何政府或者哪个部门打保票保你的，因此如何把这个行办好，唯一的出路，严格按照现在的规定执行。
现在秦所长、汤教授都是这个行的领导，我们现在董事会开会，所上的议案必须经过专业委员会的讨论，由专业委员会提出意见，由专业委员会的主任在董事会上说明情况，然后表决，不是每项表决都能通过的，我们在之前必须要协调各方，但是就算这样每次董事会上不同意的票、弃权的票也有。某种意义上发挥了董事会决策层，我们把它细化以后充分调动大家的积极性，提高了决策自科学性。
另外我们的监事会是完全确保监事会独立工作，监事会从来没有这个习惯说我监审报告拿来以后交给董事长看看，而且每个月都有每个月的监审报告，我们班子有时候给人家挑毛病，我们的监审报告出来以后，要比监管当地的现场检查出来的报告还要详尽，内容给你扯得一一清二楚，要有监督董事会经营班子。
我们现在有两会制度，董事长按月召开行内会议，行长按周召开行长办公会议，这些都是很细的模式。同时严格坚持了经营班子成员不参加董事会，不成为董事会成员，我们行长副行长没有一个在董事会里面担任职务的，但是每次会必须列席，提出意见。
最近我们成功地选聘了一位行长和一位副行长，另外还准备再引进一个常务副行长，这都是按照内部党的领导这么多年，还是有着很丰富的经验，我们也是经过公示制度，经过民主评议，经过董事会提名委员会的考核等等一系列，办了这件事情。不能因为把权利交给我们，我们就当儿戏。我觉得包括各方面专家的支持使得我们这个行有更好的发展。
经营班子上在体制上也有所创新，我们基本上把经营班子分成五个板块，第一个板块叫后勤保障支持系统，这些大家都清楚，人力资源部、内审、科技、安全保卫等等部门，它承担的就是后勤保障支持，分支机构里这几个部门的人都实行的派驻制，起了很大效果。我们的财务主管，我们一共20几家机构，成立了两年，每年调整三分之一，因为会计人员财务主管不拿当地的绩效工资，是由财务部门政府汇集到会计部门，由它再分发下去，这样就上解决了我们银行机构财会人员和主要负责人之间的串联关系。
信审部门，信审板块下面有一个分物部、信贷审批部、放款中心等部门，我们把放款中心提升为一级部门，一般的放款部门只管放款，我们把放款部门赋予了收款的功能，放款和收款统一由放款部门进行管理，它考核着每一天还款的质量。
支行是负债经营存款，没有贷款，但是可以营销贷款，经过事业部认可以后，这笔贷款下拨，有可能存在那个支行，这个存款的贡献率由支行和事业部互相批，以此调动支行的积极性，这五个板块由五个副行长负责，板块不能拆，但是行长相互可以交流。谁干哪个板块就是哪个板块，你干的年头多了可以调整，以此丰富你的经验，但是不能拆，这是品质上。
第三，机制创新。因为我们有了现在的体制，因此结合我们的管理体制，比较好上手。比如说事业部，考核分数我们的贡献率下来以后，直接变成一线人员，拿出业务量，剩下的一线人员完全按照贡献率考核。这样的情况下我们在薪酬上就出现一个一线业务人员干得好要超过部门经理，部门经理干得好高管人员，在我们这儿是被允许的，极大地调动大家的积极性。
我们的薪酬机制在人员方面也采取了比较新的理念，我们进人的话，按照有一个自荐人，有一个举荐人，有一个保荐人，这是一般的业务人员。如果进来之后是部门的领导，要自荐一个，举荐两个，保荐三个，都要填上表，承担相互的责任。这两年多我们大概进了四百多各行各业的人，也体现了能上能下、能进能出的理念。
比较原来农行最大的特点是，我在农行干了将近六年，农行有五千人，在我工作的地方没有一个人调出去，这第一说明我们管得好队伍稳定，同时另外一个角度是出去也没人要。但现在我们的人可能随时就调走，他发生调动信号，管理人员就得考虑，是我的政策不到位，我的机制不足，还是哪方面出了问题，当然个别调动不是大问题，但是如果批量调动，你首先就要考虑我们的队伍是否稳定，调整我们的定价机制，及时解决这个问题。
同时一线人员包括管理人员都层层建立了风险管控机制，比如我们存款贡献率是当年兑现的。贷款的贡献率必须按照我们放款同期具体到人，然后批量到帐，直到连本带息都回来，这个钱才能给你，还得一劈两半，因为你笔笔都顺，但是万一有一笔，拿多少钱出问题，就不行了。
第四，产品创新。这几年我们也非常重视，值得一地提的是我们的信用贡献率，这个是针对原来农村信用工程的做法，加了一道程序，现在我们搞了十家，到目前经营几年了，没有问题，就是给大商场里面跟管委会、商户三方共同签订宣言，我们保障你申请项目，你必须守信用，不守信用，管委会不但要责成你，还要把你从商城里清户，采取了很多方面的制度约束。
现在我们有一个信用工程部，专门经营咱们这个信用主体，这个产品去年在全国是第一次，可复制、可借鉴，比较强力。
其次，我们在农村针对农户贷款设计了“农家乐”产品，目前在试运行阶段，我们原来对农资贷款是按季收息，实际上不可取。农民种田或者养鱼，由春天到秋天，是陆续投入一次收回，如果按季收息，你收不到息在这个季节就变成不良贷款了，实际上是陆续资金总是需要投入，因此我把按季收息改成按年一次性收息，同时把农户的贷款变成了存贷合一。
秦所长应该知道这个事情，咱们在六十年代以前，进来的款超过贷款就变成存款，给你算存款利息，实际上这两项都是让利于合作，原来我们已经调整了基准利率，这次因为存贷合一对我们经营影响是非常大的，因此对这个利率是上浮30%，尽管这样算，农民也非常欢迎，他没有必要在第二家银行和其他的单位去摆存款了，过去之所以把钱存到邮政储蓄，就是怕你到期扣我存款，现在他不怕了，因为我们给他有授信。比如十万二十万，在授信范围之内可以自由支配，咱们也借鉴了借记卡等方式，把它变为一个农家乐。
产品设计第三方面是我们在理财产品上的创新，我们始终坚持我们发行的理财产品，社会上再热闹的时候，利率在10%左右的时候，我也不投入到基金和股市上，我们认为银行和证券机构是不一样的，风险自担应该是证券机构和信托机构要提示民众的。银行历来都是要保本付息的，这是银行的本质，因为我们玩的是资金，他们玩的是资本，因此我们设计理财产品都是要保本、保息、保质，尽管我们的利率很低，但是我们在五天之内很快就可以支付，人家知道我们是不往资本市场里面投入多少时间。最近我们正在和保险研究，由保险公司为我们提供的理财产品再一个保险。去年我们发了十五个亿，今年估计在二十多个亿。
第五，创新发展模式。这一点应该说我们下手比较早，传统银行的发展模式，特别是中小银行的发展模式到底比我们按照传统模式还能维持久一些，刚才大家提到，现在竞争非常激烈，大银行有着足够的资金开发网络系统以及新的产品，我们小银行在金融方面和它正面交锋显得越来越力不从心，那我们还有没有优势？有，因为我们是地方的一个银行，总行和我们经营单位就在一家，我们的决策链短可以及时决策。不像大银行一笔业务要经过到支行到分行，分行到总行，把这个事办成之后已经好几个月过去了。所以借助这个优势，从前年开始重点考虑发展我们的主业优势。
我们从中信实业银行天津分行挖了十个人，他们这些人非常能干，就是活不出活，报到上面去批件，就到我这儿来，当时来的时候我说你们十个人，六月份来的到年底给我弄六百万回来就行，结果他们弄了一千三百多万，不动用我们的信贷资金，完全是给企业提供了服务、设计基金、融资券等等这些产品。转过年来，我说你们弄三千万吧，结果他们弄了四千万，今年原定的是八千万，后来根据形势调整成争取一个亿，他们说争取一亿二千五。
这一亿二千五是什么概念？是我们今年税前利润的20%，多少人在干？是14个人在干，它是我们科技含量最高的，人民创造效益最高的高科技优势，完全凭他们自己的努力帮助企业理财，发行理财产品。这个不是现在国有商业银行中间有收入，放一笔贷款，然后收服务费超额利率，我们是真正不动用信贷资金，不依靠信贷资金所产生的收入。
国际上比较先进的银行大概在40%左右，因为存在着利差，竞争越来越激烈，我们这一块也不包括贷收贷发，我们全年的收入现在可以达到一个多亿，而且因为政府的特殊政策，要人给人，你们尽量挖有贡献的人，政府给政策。我们干银行，东方不亮西方亮，传统业务竞争不过，我利用我的优势，决策短，决策快，利用体系优势解决我们的收入问题。
